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谱，国人很难理解西方的这种买来的智力的可靠程度！
所以麦肯锡虽然因为接到了东星公司的大单子野心勃勃的制订了进入中国的计划，但实际上这两年来他们的发展并不成功，其实是一张新单也没有！
皮尔斯向总部报告后麦肯锡的董事们稍稍冷静了些，他们转变了策略认真的要把东星公司打造成一个麦肯锡在中国的样板工程！
所谓企业咨询应该理解为管理支持、顾问服务。最通俗的说法，就是外脑来当参谋，提供新的管理理念，协助经营者设计新的企业架构与业务流程。
东星公司的主要管理人包括林强生以及林香等人，对企业管理尤其是大型企业跨国企业的经营可谓是一窍不通！
林强生也知道这一点，所以他也没有不自量力的觉得自己一定就行，在建立了一套似是而非的企业结构后再招募了一批本土的没有现代企业管理经验的管理者赶鸭子上架。之后遇到困难了他就马上寻求了外脑来为公司出谋划策，一点犹豫都没有的就把公司交给了这些职业经理人！
得亏中国刚刚改革开放，各方面物资奇缺，现在只要生产出来个东西不要太差几乎就能不愁销路。东星公司也正是因为有着独占鳌头的产品优势。高技术含量找准了市场，所以在公司成立的前一两年才能一帆风顺还能大展宏图。
但很快，东星内部就产生了一些问题！
这是显而易见的，因为大多数管理者们并不懂得真正的管理技术，在现代企业的发展中他们的知识结构和认识层次都有严重欠缺。跟不上快速发展的企业需要！
尽管林强生在企业内部搞了层层的监督体制，但东星公司在发展中也开始普遍存在了一种国内固有现象，一些关键岗位如财务、采购等主管，昏庸糊涂而贪婪，而下级可能有一些精明强干的人才却屈居其下，林强生对这些反映上来的情况总是束手无策，因为他发现每开除一些这样的人，但替换上来的人也还是会步入后尘！这种中国式弊病，让他总是权衡损失大小，令人懊恼不已！
为什么会出现这种情况？原因在于整个社会的诚信缺乏。企业家要不断权衡“能力”与“信任”这两个因素。所以，西方企业的职业化程度高，而中国企业大多数建立在“三缘”基础上。“三缘”，即血缘、人缘、地缘。
这一点很重要，牵涉到企业的组织结构和激励制约机制的设计。
林强生找到了麦肯锡，既然东星公司里头的管理已经变成了一片乱麻，好人坏人难辨，那莫不如打破这个砂锅，请来第三方对企业上下进行认真的评估和诊断。当然，麦肯锡是西方企业有着良好的职业经理人传统。他们不懂得中国的所谓三缘。
但是那通通都没有关系，林强生只需要他们的管理经验和正确的企业结构设计以及提供脑力就行了，发现问题解决问题，问题解决不了把人解决掉！
东星公司刚刚成立几年。林强生还没有到了那种离开谁就不行的地步，以前那种懊恼也多半是对企业快速发展而管理层变动会导致产品品质下降的担心！
对兢兢业业的员工进行提拔，对认真工作老实本分的员工进行表扬，对优秀的员工进行奖励，但对那些贪婪且迂腐的人不管他职位多高则要坚决的辞退！
麦肯锡用了三个月的时间综合评估了东星公司，之后他们进入了公司的每个环节。这些职业经理人做了一些表格。把企业经营的每个环节变成一个个数字化系统。
东星公司是一家制造业企业，所以在企业经营中大量报表的正确性就至关重要，什么时间完成多少预定产品，市场原料的价位成本、运输成本、生产成本及最终企业营销成本等等都可以做成数字化报表，实现公司的扁平化管理。而做量化的绩效考核之类的技术性标准，正是麦肯锡之所长。
在公司结构设计上麦肯锡也给了林强生不少建议，在设计流程时所传导的企业经营理念与管理思想，正确提高了东星公司企业制度的完善性！
而且麦肯锡还向林强生推荐了不少国际人才，其在世界咨询业和大企业间的“资质”或者说品牌影响力是很巨大的。
建立于1926年的麦肯锡拥有一套全球化的资源与人脉体系，东星公司可以通过它了解世界上其他地区的资源及人才，找到自己想要的和适合自己的！
咨询公司有点象是一个开放性的人才平台，许多经理人在企业工作过一段时间后会到咨询公司做一段时间，然后在一个更高的层次上再进入企业。
欧美大企业、投行、基金中有不少高管，都有咨询师经历，从麦肯锡出去当ceo、cfo的也有多位，人脉网络就这样建立起来了。所以，麦肯锡要调集世界各国的市场资料非常快，帮助企业建立国际合作关系，安排股权交易，打通融资渠道相对来说比较容易。
东星公司的一笔三千万美元的咨询费实际上有四重收获，一是获得了新的经营理念；二是获得了各方面的专业人才，充实到了东星公司的各个环节中来；三是收获了品牌效应，省下了广告费和公关费用；四是东星公司从麦肯锡获得了一个了解世界各地区市场的渠道！(未完待续。)